In den vorangegangen Beiträgen haben wir uns damit beschäftigt, dass es die vorrangige Aufgabe der Führungskraft nur sein kann, die ihm unterstellten Mitarbeiter zu entwickeln, damit diese in der Lage sind, aktuelle und zukünftige Aufgaben mit hoher Effizienz und Qualität zu erledigen. Zudem ging es um die Tatsache, dass die Führungskraft sich sowohl über den „Ist – Zustand“ als auch den gewünschten „Soll – Zustand“ im Klaren sein muss.
Wir wollen uns nun im Detail damit befassen, welche Gesprächsformen dem Vorgesetzten in welcher Situation helfen. Wie weiter oben bereits erwähnt ist es Grundvoraussetzung, dass die Regeln des Bereiches, der Abteilung oder des Betriebs klar kommuniziert sind. Aufgabe der Führungskraft ist es nun, die Einhaltung der Regeln insofern zu überwachen, als das sich „alle Spieler innerhalb des Spielfeldes“ befinden.
Zur Entwicklung eines Mitarbeiters „innerhalb des Spielfeldes“ als auch zum „Zurückholen“ eines Mitarbeiters, der das „Spielfeld verlassen“ hat, eignet sich in aller Regel die Methode des Coachings. Der betreffende Mitarbeiter soll im Gespräch mit der Führungskraft selbst erkennen, wie und mit welchen Hilfsmitteln er sich weiterentwickeln kann bzw. welche Auswirkungen sein Fehlverhalten für ihn selbst oder seine Gruppe hatte.
Wichtige Voraussetzung für Coaching ist allerdings, dass der Mitarbeiter grundsätzlich willens ist, sich zu entwickeln oder – in der anderen genannten Situation – eine kooperative Grundhaltung an den Tag legt. Wir reden also als Basis für ein Coaching über ein „Nicht-Können“ oder ein „Nicht-Bewusstsein“. Weitere Grundlage ist ein Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Arbeiten Sie bewusst an diesem über persönliche Gespräche und einen Austausch auch über Themen, welche über den Arbeitsalltag hinausgehen.
Haben wir es als Führungskraft unserer festen Überzeugung nach mit einem „Nicht-wollenden“ Mitarbeiter zu tun, ist unsere Gesprächsführung eine komplett andere: Wenn wir einem konfrontativen Mitarbeitern nun kooperativ gegenübertreten, machen wir uns sehr schnell – entschuldigen Sie diesen unprofessionellen, aber sehr passenden Ausdruck – zum Hampelmann. Es gilt an dieser Stelle, mit Hilfe eines Kritikgesprächs dem Mitarbeiter klar aufzuzeigen, dass Sie sein Handeln nicht akzeptieren und er eine Grenze überschritten hat, was Sie in Zukunft nicht zu tolerieren gedenken. Auch im Kritikgespräch arbeiten wir auf eine Verhaltensänderung durch Einsicht hin.
Zum Ende hin ein eindringlicher Appell. In vielen Unternehmen gelten Grundsätze wie „Nicht gemeckert ist gelobt genug!“. Sehen Sie diesen Satz als das, was er ist: Nicht Führungsgrundsatz, sondern Binsenweisheit und Stammtischparole. Geben Sie Ihren Mitarbeitern zu guter und nachhaltig zufriedenstellender Arbeit Feedback. Loben Sie diese, wenn die Arbeit deutlich die Erwartungen übertroffen haben oder Sie einen Mitarbeiter in Ihrer Mannschaft haben, der durch dauerhaft zuverlässiges und gutes Arbeiten eine Stütz für Sie ist. „Die wissen das doch“ reicht an dieser Stelle nicht – sagen Sie es konkret und unmissverständlich.
Jedes der genannten Gespräche erfüllt einen wichtigen Teil des Gesamtkommunikationspaketes einer Führungskraft. Mit jeder Gesprächsform können Sie bei punktgenauer Anwendung große Erfolge erzielen.
Bei der Schärfung der Gesprächsführungsfähigkeit ist eine Unterstützung und Begleitung nicht nur sinnvoll, sondern auch notwendig.
Die Trainer der Carsten Böhm Unternehmensberatung sind Experten für die Kommunikation von Führungskräften und begleiten Sie an dieser Stelle pragmatisch und zielorientiert.
Autor: Sven Nickel
